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摘掉官帽做合同工 山东65名省管干部变身职业经理人

2017-05-19 14:20 | 国搜山东 | 手机看国搜 | 打印 | 收藏 |评论 | 扫描到手机
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核心提示:共25家省管企业实行高管人员契约化管理,涉及身份转换的69名原高管有65名作出选择。

山东省管企业高级管理人员契约化管理工作2014年开始试点,2015年在省委和省国资委管理领导班子企业逐步推开,目前,共25家省管企业实行高管人员契约化管理,涉及身份转换的69名原高管有65名作出选择,放弃了省委或省国资委党委管理的干部身份。改革后的红利也正在释放,根据山东省国资委的统计,2016年列入考核的11户契约化管理企业,主要考核指标比上年整体提高了20%以上。

看起来头衔没变

实际上身份已改

相开进担任鲁信集团总经理已两年多,在山东新一轮国企改革中,他放弃了省管干部身份,现在他的身份是鲁信集团董事会聘任的职业经理人。2015年9月28日,他与董事会签下首轮3年聘任合同,合同聘任期限自2015年9月28日起至2018年12月31日。与他一同签合同的,还有3名副总经理,其中1名兼任首席财务官。

虽然依然是鲁信集团总经理,看起来和过去的头衔没变化,但实际上相开进的身份已经彻底改变。此前他是省委管理的企业正职领导干部,而现在只是“合同工”,由鲁信集团董事会任命。

根据双方签订的聘任合同书,在任期内,按照双方约定的经营业绩目标和考核办法,如果总经理出现考核不合格等情形,鲁信集团有权提请董事会解除合同。

中泰证券是省国资委党委管理领导班子企业中首批开展高管人员契约化管理的试点企业之一。经历前后一年多的时间,试点方案几易其稿,2015年4月份得到省国资委党委批复。原10名高管人员中,有9名接受契约化管理,1名选择退出经理层。2015年9月,完成了高管人员聘任契约的签署工作。到目前为止,中泰证券已经完成了两个年度的考核和奖惩,考核得分最大差距达30%。

中泰证券人力资源部总经理胡增永介绍,高管契约化管理之后,首先发生变化的就是高管的聘任程序。契约化管理的前提和落脚点是还原和归位董事会对高管人员的聘免权、考核评价权和薪酬分配权。实施契约化管理后,企业党委在选聘中发挥领导和把关作用,董事会直接表决聘任。

“实施契约化后,每位高管人员都有自己的考核目标,董事会直接考核到个人,根据每个人的考核结果,决定奖惩、去留。”胡增永说。契约化管理,是将每位高管人员的经营目标责任写进契约。对于考核较好的,给予奖励;对于考核相对较差的,降低薪酬。

高管人员薪酬分配

是最难啃的骨头

2015年的9月28日,鲁信集团董事会与四名高管人员签订了聘用合同,而经营目标责任书,也就是“契约”,一直等到2016的3月28日才签订。在这半年时间里,鲁信集团一直都在研究应该如何制定经营目标责任书。

所谓经营目标责任书,是契约化管理的核心,每个年度签订一次。主要规定高管人员的年度经营目标、职责权限、绩效考核、薪酬分配等问题。企业年度经营目标、职责权限、绩效考核等内容都还好说,但是高管人员的薪酬分配是最关键的地方,也是最难啃的骨头。

鲁信集团党委组织部部长杨光军回忆道:“第一个螃蟹不好吃呀。”

为了能制定出科学合理的首份契约,鲁信集团派出工作小组,多次到上海、北京、江苏等省外同行业国企进行考察,希望能借鉴省外国企的经验。但是在走访过程中发现,山东的契约化改革走在全国前列,即便是几个经济较为发达的省市,也没有可以复制的模板,没有已经成型的经验可以借鉴。不少企业高管人员身份改是改了,但是没有个性化、差异化的契约,薪酬分配基本上还是跟原来一样。

高管人员究竟要拿多少薪酬?各方意见都不统一。薪酬定高了,董事会的压力大;薪酬定低了,高管人员又未必满意。而鲁信集团作为第一批改建国有资本投资运营公司的试点单位,推行高管人员契约化管理不仅仅是一家企业的事,还要给省内其他国企做出示范。鲁信所处行业是一个充分竞争的行业,职业经理人的薪酬都比较高,如果薪酬定得不合理,无形中也会给其他行业的国企带来一定压力。

两三个月的时间里,鲁信集团接触了解了省内外十多家企业,论证会开了一次又一次,与省国资委、省社保基金理事会以及经理层多次沟通,最终才拿出一个各方都满意的经营目标责任书。高管人员的薪酬以董事长薪酬为基准线,根据考核情况和经营目标完成情况上下浮动,大体在0.8到2倍之间。

实行契约化管理

不仅仅是“摘官帽”

实际上,国企高管人员实行契约化管理,不仅仅是企业高管“摘官帽”这么简单,对于企业来讲,更重要的是理顺各治理主体的关系,健全公司法人治理结构。

鲁信集团党委组织部部长杨光军介绍,在实行高管人员契约化管理之前,公司的三会一层框架都在,不过党委会、董事会和经理层之间交叉任职的情况比较多,权责边界并不是非常清晰。从前公司的经营任务目标,重要事项决策,都是大家共同研究,分工落实。而契约化管理之后,党委会、董事会和经理层之间的边界进一步明晰,分工更明确。董事会负责战略决策、负责选聘经理层,经理层负责贯彻执行董事会决策部署,扛起企业的经营目标,党委会则主要发挥把方向、管大局、保落实的作用。

山东省国资委主任张斌在接受媒体采访时说过,国企高管人员契约化管理难点,就是如何处理党委会、董事会、经理层的关系,做到不越位、不缺位、不错位,这也正是改革的重点。

而在山东,一是把党委(常委)会讨论研究作为董事会、经理层决策的前置程序,党委(常委)会事先研究与董事会行使决策权有机衔接;二是董事会与高管人员分别签订契约,总经理要对董事会负责,执行董事会的战略部署;三是在董事会授权下,经理层可以充分发挥自主性,对自身具体经营行为决策,并根据市场动态调整。

中泰证券相关负责人也提到,协调运转、有效制衡的公司治理,是实施契约化管理的基础;科学制定并严格执行聘任契约,是实施契约化管理的关键。

相关新闻:“让听得见炮响的人去指挥战斗”——山东全面推行国企高管人员契约化管理

牢牢抓住完善公司治理结构的“牛鼻子”,全面推行高管人员契约化管理,是山东新一轮国企国资改革的一大亮点。

党的十八届三中全会提出,国有企业要建立职业经理人制度,更好地发挥企业家作用。作为国资大省,山东率先在契约化管理上破题,以省属国企经理层的市场化选聘和契约化管理作为改革重点,在全国率先彻底实现经理人职业化。

“改到难处是事,改到疼处是人”。把曾经的厅局级干部摘掉官帽推向市场,薪酬要过董事会的考核关“能增能减”,位置也要据此“能上能下”,这个动静可是不小。难得的是,这一触动利益深处的改革,山东进行得不仅没有惊澜,而且受到了改革对象的欢迎,激发了干劲。

革经理层的“命”

探索经理层契约化管理,鲁信集团率先“吃螃蟹”。53岁的相开进担任鲁信集团总经理已两年多,在山东新一轮国企改革中,他省管干部身份被免除,转而成为鲁信集团董事会聘任的职业经理人,2015年9月28日,他与董事会签下首轮3年合同。

相开进说,虽然自己还是鲁信集团总经理,看起来和过去的头衔没变化,但身份已经彻底改变,此前他相当于正厅级干部,现在只是“合同工”,“以前如果做得不好,组织部门可能把我调个地方,现在如果业绩上不去,我可能丢饭碗”。

鲁信集团公司党委书记、董事长汲斌昌说,以前鲁信集团虽然也给经理层下达经营指标,但只是与经理层集体签订合同,约束力较小。现在合同直接签到个人身上,权责更明晰。

国企改革就是要革了经理层的“命”,把他们首先推向市场,直面市场竞争的挑战。“一定要让听得见炮响的人去指挥战斗!你都听不到炮响,天天瞎指挥,企业何来战斗力?何来市场竞争力?”山东省负责同志接受《经济日报》记者采访时说。

按照新规,山东省管国有资本投资运营公司经理层人员由董事会按程序聘任,实行契约化管理,不再纳入省委管理。原则上要求未满57周岁的企业经理层人员应选择契约化管理;如果不选择契约化,将退出企业经理层。

“这是巨大的利益触动。”山东国投总裁王洪说,组织上开始找他谈话时,他非常纠结,但最后还是选择做契约化管理的职业经理人。他觉得从体制内转向体制外是国企改革的大趋势、不可逆转。而另一方面,这个极具挑战性的工作让年轻的王洪跃跃欲试:“全新的机制、更大的舞台,是干事创业的大好机会。”

据介绍,在山东25户实行高管人员契约化管理的企业中,69名高管有65名作出了如此选择。

“尽管负有艰巨的社会责任,但国有企业依然是企业,是面向市场的竞争主体。如果国有企业也把厅、处、科级看得过重,还是讲究干部身份级别,摆脱不了机关作风,解决不了干部能上不能下的问题,国有企业的市场竞争力就难以激活。”山东省国资委党委书记、主任张斌说。

山钢集团党委书记、董事长侯军也认为,国有企业必须以“壮士断腕”的勇气进行一场触及实质问题、触动根本利益的改革,这既是形势所逼、政策要求,更是国企自我求生的迫切需要。

在改革中,山钢集团将管理岗位序列划分为10个层级,以公司领导班子为基点,从高到低依次设置为管理1级至管理10级,不再以厅级、处级、科级定位单位和个人,突出行业特点和市场化的主导地位;同时,建立统一的层级关系,畅通并拓宽干部的发展通道。

山东省领导同志认为,契约化管理不只是一纸协议书那么简单,它的背后是高管身份和考核方式的变化。这将有助于打破国有企业的封闭和固化,为国企引来活水,激励国企管理人员干事创业。

根据山东省国资委的统计,2016年列入考核的11户契约化管理企业,主要考核指标比上年整体提高了20%以上。

“稻草人”变为“实体人”

“国企经理层契约化管理改革的难点,是如何处理党委会、董事会、监事会的关系,做到不越位、不缺位、不错位。而这也正是改革的重点,需要加强顶层设计、稳妥有序地推进。”张斌说。

山东省的具体做法,一是把党委常委会讨论研究作为董事会、经理层决策的前置程序,党委常委会事先研究与董事会行使决策权有机衔接;二是董事会与经理层人员分别签订契约,总经理要对董事会负责,执行董事会的战略部署;三是在合同授权下,经理层可以充分发挥自主性,对自身具体经营行为决策,并根据市场动态调整。

谈起责权利的划分,山东国投公司党委副书记、董事刘正希深有感触地说,过去公司治理结构就是扎了个“稻草人”,看上去什么都有,其实里面照旧。董事长不仅是董事长,有的还干着总经理的活,很多总经理就是个“花瓶”,作用发挥不佳。

“此次改革就是要赋予经理层更多自主权,让公司治理结构的‘稻草人’变为‘实体人’,董事会和经理层各司其职。”山东省国资委党委副书记时民说,经理层契约化改革后,整个经理层改由董事会聘任,董事会需要为人才选聘的决策负责并遵守聘任合同,从而倒逼董事会敢放权、舍得放权。

不仅如此,为完善对经理层的激励措施,山东还进行一套班子两套薪酬体系的尝试。山东省委、省政府专门印发《省管企业负责人薪酬制度改革实施方案》,建立与国企负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法,部分企业总经理完成上限指标能拿到董事长薪酬的2倍,完不成下限指标只能拿基本薪酬的80%。而董事会成员由于是省委或省国资委聘任的,则实行限薪。

制定合理的薪酬制度并非一蹴而就,需要董事会和经理层磨合,或者说合理博弈。一方面,董事会普遍缺乏这方面的经验、能力。另一方面,改革初期,一些转为契约化管理的高管对薪酬的期望比较高,这也可能会出现矛盾。

这些还都需要时间来消化、完善。但从发展大局来讲,改革的方向不可动摇,改革的步伐不能有丝毫懈怠。在这一过程中,国企战线广大党员干部和员工的大局意识、担当精神尤显宝贵。

“改革总会要有付出和牺牲,总会有矛盾和摩擦,但必须要用发展的眼光来看问题。”汲斌昌表示,要想干好国有企业的董事长,必须有使命感、责任感、事业心,“如果只想挣钱、认为自己能挣钱,可以出去干”。

外来的“和尚”会念经

经理层契约化迈出了国企市场化改革的第一步。但山东国企改革的意义绝不止于此。那么,契约化究竟还改出了什么呢?

答案是:在坚持党组织的把关定向作用的前提下,让董事会决策、经理层执行、监事会监督的中国特色现代国有企业公司治理结构成为可能。

契约化改革启动以来,山东省着手完善国有企业运行机制,逐渐理顺了董事委派、选派体制,董事会按照外部董事占多数的原则配备。这一制度设计,避免了董事会与经理层高度重合。

“外来的‘和尚’会念经吗?”答案是不言而喻的。齐鲁交通发展集团公司党委书记、董事长徐春福说,现在齐鲁交通董事会6名成员中有4名是外部董事,“他们阅历丰富、能力突出,专业知识和经验融合互补,在董事会上独立行使表决权,提高了决策的客观性和科学性”。

采访中,不少国企负责同志表示,外部董事的进入,让董事会内部的制衡更为有效,也改变了企业决策机制。“过去董事会都是内部人,作决策没有机制上的制衡;现在不同了,作任何决策前,都得做大量研究论证,并与外部董事充分沟通。”王洪说。

值得关注的是,对经理层实行契约化管理,既是对国企内部机制改革的正向推动,也是对外部监管方式改革的反向倒逼。一些国企负责同志直言,现行国有资产管理体制存在一些弊端。比如,“管企业”为主的管理模式,对国有企业的行政干预过多,容易造成政企不分、政资不分,使企业的市场主体作用难以充分发挥。

针对这些问题,山东国资监管改革的方向是从“管企业”为主转向“管资本”为主,推动国有资产监管机构转变职能,省国资委将专司国有资产监管,不干预企业自主经营权。

记者了解到,目前山东国资监管建立了“国有资产监管机构—国有资本投资运营公司—实体企业”三层架构,国资委对投资运营公司、投资运营公司对所出资企业,均以股东身份行使相应权利,不再是“上下级”管理关系。

在鲁信集团、山东国投、山东黄金(30.580, -1.93, -5.94%)、兖矿集团等省管企业看来,契约化改革是一次“极为难得的发展机遇”。比如,鲁信集团董事会被赋予决定年度投资计划、项目的权利,仅此一项,企业事项的办理时限就比原来缩短一半以上,激发了企业活力。

山东省领导同志表示,国企改革的着力点在于国有体制、民营机制和有效激励的有机结合。契约化改革有助于实现所有权和经营权的适度分开,既坚持了搞好国有企业不动摇,又能破除尾大不掉的“国企病”。

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